Rețete de cocktailuri, băuturi spirtoase și baruri locale

Cele 12 cele mai reușite startupuri alimentare din deceniu

Cele 12 cele mai reușite startupuri alimentare din deceniu


We are searching data for your request:

Forums and discussions:
Manuals and reference books:
Data from registers:
Wait the end of the search in all databases.
Upon completion, a link will appear to access the found materials.

Startup-urile alimentare sunt extrem de fierbinți chiar acum, iar aceste 12 gătesc cu adevărat

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Este un moment minunat pentru a fi o startup alimentară. Firmele mari de capital de risc pompează sute de milioane de dolari în noi proiecte care schimbă complet modul în care gândim și interacționăm cu produsele alimentare, iar aceste 12 companii ar trebui să fie cu siguranță pe radar.

Cele 12 cele mai reușite startupuri alimentare din deceniu

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Este un moment minunat pentru a fi o startup alimentară. Firmele mari de capital de risc pompează sute de milioane de dolari în noi proiecte care schimbă complet modul în care gândim și interacționăm cu produsele alimentare, iar aceste 12 companii ar trebui să fie cu siguranță pe radar.

# 12 Soia

Fotografie de Rick Kern / Getty Images pentru Soylent

Puține articole alimentare au primit în ultimul timp mai multă emoție decât Soia, „O băutură simplă, sănătoasă și la prețuri accesibile, concepută pentru a vă servi în mod eficient nevoile alimentare de bază”, la începutul acestui an a asigurat o investiție de 20 de milioane de dolari condus de firma VC Andreessen Horowitz. Dezvoltat de un antreprenor ocupat care nu a vrut să se gândească la alimente, dar, de asemenea, nu a vrut să sacrifice nutriția, Soylent distilează mâncarea la esențialul său, și anume carbohidrați, acizi grași, fibre, proteine, fibre, vitamineși minerale. Alimentația unei zile (amestecul arată ca un milkshake) poate fi preparată în trei minute și costă mai puțin de 10 USD pe zi. Dacă există un aliment al viitorului, acesta este. Singura problemă cu Soylent ar putea fi cum se numește; oricine a văzut rolul lui Charlton Heston în 1973 Soylent Green își va aminti că proteina miraculoasă a acelui nume pe care se hrănește lumea este revelată că are o sursă neașteptată: ființele umane. "Soylent Green este oameni!" Heston plânge aproape de sfârșitul filmului.

# 11 Bucătărie Lyfe

Lyfe Kitchen / Yelp

Cu locații în California, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, New Yorkși Texas, cu sediul în Palo Alto Lyfe Kitchen a fost fondată în 2011 și câștigă în liniște abur (și investitori) de atunci. Carlisle Group, cu sediul în Memphis, un francizat important al lui Wendy, a cumpărat o miză în august 2014 și speră să lanseze lanțul la 60 de locații până anul viitor. Micul dejun este servit zilnic până la ora 11 dimineața, iar produsele includ clătite din lapte de quinoa; o frittata de spanac și avocado; și un castron de iaurt grecesc cu afine, rodie, semințe de chia și migdale prăjite. Articolele pentru prânz includ pâine plată cu pui la grătar cu porumb dulce la pui la grătar, ceapă caramelizată, sos pentru grătar și mozzarella; tacos de pește mahi cu salată chayote și coriandre și chipotle aïoli; un burger de vită hrănit cu iarbă cu Cheddar; Pui „neprăjit” cu varză de Bruxelles prăjite, dovlecei de butternut și sos de cremă de caju; somon prăjit cu roșii și fenicul; și un castron de curry roșu thailandez cu broccoli, vinete, ardei, mazăre, boabe de grâu și busuioc thailandez. Sună totul sănătos și delicios, dreapta? Dar ce diferențiază acest lanț de toate celelalte start-up-uri? Fiecare articol din meniu, chiar și burgerul, este format din 600 de calorii sau mai puțin. Cu un sortiment larg de smoothie-uri, bere și vin la robinet, Lyfe Kitchen este un lanț de care se îndrăgostește ușor.

# 10 Krave Jerky

itemmaster.com

Sacadat nu este ceva la care să ne gândim mult, dar Krave îl transformă într-un produs alimentar artizanal. Carnea naturală, tăiată în întregime, tăiată manual, tăiată manual, este marinată timp de 48 de ore și apoi coaptă, rezultând un produs premium. Nu conține aditivi sacadați obișnuiți, cum ar fi nitriți și MSG, iar aromele sunt diferite de oricare pe care l-ați văzut: carne de porc de cireș negru; citrice de busuioc citrice și usturoi de lămâie; și ananas portocaliu, chipotle dulce și carne de vită de lămâie chili sacadat. De asemenea, au lansat recent Krave Artisanal, cu arome de loturi mici, cum ar fi ghimbir de susan și carne de vită de rozmarin cabernet, carne de porc cu piersici de miere și curcan de var de chardonnay. Investitorii au observat, la fel și potențialii cumpărători: Compania a fost răpită de Hershey la începutul acestui an, undeva între 200 și 300 de milioane de dolari. Poate că Jerky nu va fi niciodată la fel.

# 9 Revolution Foods

Monkey Business Images / Shutterstock

Prânzurile școlare sunt notoriu departe de a fi hrănitor, dar Revolution Foods își propune să schimbe asta. Această companie creează peste un milion de mese sănătoase și proaspete pe săptămână, servind alimente care sunt procesate minim; nu au sirop de porumb bogat în fructoză, arome artificiale sau aditivi; și conțin întotdeauna fructe și legume. Revolution Foods se asigură că copiii primesc alimentație corectă la școală (în special copii cu programe de masă gratuite și reduse), ceea ce este un lucru foarte bun. Anul trecut, co-fondatorul AOL, Steve Case, a luat în considerare și a investit 30 de milioane de dolari in compania.

# 8 Dincolo de carne

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Pentru vegetarieni, găsirea unor înlocuitori ai cărnii care arată, gustă și simt de fapt carne a fost întotdeauna un efort inutil. Pana acum. Dincolo de carne salută creația sa ca fiind „carne din plante” și ei o spun cu adevărat. În loc să pună proteina vegetală într-o matriță și să o numească o zi (sau un burger), au căutat aceleași elemente de bază pe care le conține carnea - aminoacizi, lipide, grăsimi, uleiuri, apă și proteine ​​- și le-au găsit în surse vegetale. Rezultatul este extraordinar de asemănător cărnii, dar obiectivul lui Beyond Meat depășește acest lucru: vor să îmbunătățească sănătatea umană, să aibă un impact pozitiv asupra schimbărilor climatice, să abordeze restricțiile globale ale resurselor și să promoveze bunăstarea animalelor. Printre investitori se numără Bill Gates și cofondatorul Twitter Biz Stone și acesta a închis recent o rundă de finanțare din seria D., este cea mai mare până în prezent.

# 7 Placat

Anna Zheludkova / Shutterstock

Îți place să gătești, dar urăști să găsești rețete și să cheltuiești bani pe ingrediente de cămară pe care le vei folosi o singură dată? Atunci Placat, care vă trimite o cutie săptămânală de ingrediente proaspete și sezoniere pre-porționate pentru rețete concepute de bucătar pe care le alegeți și le personalizați, poate fi pentru dvs. Fiecare fel de mâncare este livrat cu o cartelă de rețetă colorată, care vă conduce prin întreaga masă și literalmente nimic nu este irosit; dacă vei ajunge doar să folosești jumătate din lămâia pe care ți-a trimis-o, ei îți vor spune să strângi cealaltă jumătate într-un pahar cu apă. Carnea este fără antibiotice, fructele de mare sunt durabile, iar produsele sunt proaspete. Și dacă nu sunteți acasă când sosiți cutia, aceasta va rămâne răcită până la 24 de ore. Compania a închis recent o rundă din seria B de 35 USD de la investitori inclusiv Parteneri Greycroft.

# 6 Sweetgreen

Dacă vă gândiți să vizitați un restaurant cu lanț pentru un prânz rapid, nu vă gândiți să vă ridicați ceva nutritiv. Dar totul se schimbă cu ajutorul Dulce verde, care servește mâncăruri organice sănătoase și delicioase provenite local. Sustenabilitatea este accentul, de la mâncare la design, iar elementele din meniu sunt preparate proaspete, se utilizează produse în sezon și provin de la fermieri reputați. În plus, salatele și bolurile pentru cereale sunt complet personalizabile. Acum există mai mult de 30 de locații pe litoralul estic și în California. Din toate punctele de vedere, dacă doriți să mâncați sănătos și curat, Sweetgreen este noul dvs. cel mai bun prieten și cu un O rundă de finanțare de 35 de milioane de dolari închis recent, s-ar putea să se deschidă în preajma ta foarte curând.

# 5 DoorDash

Fotografie de ERIC BARADAT / AFP prin intermediul Getty Images

DoorDash lansat acum doar doi ani, dar s-a extins deja la opt piețe din toată țara și a strâns recent 40 de milioane de dolari în finanțarea din seria B de la Kleiner Perkins și alți trei investitori existenți. Compania colaborează cu restaurante pe fiecare piață, iar flota sa de „dashers” livrează elemente de meniu la ușa dvs. Spre deosebire de majoritatea celorlalte start-up-uri de livrare a restaurantelor, care tind să livreze alimente doar din restaurante mai scumpe, DoorDash a colaborat și cu restaurante de tip fast-food, inclusiv Taco Bell.

# 4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Hampton Creek este probabil cel mai bine cunoscut pentru condiment fără ouă Doar Mayo, care este un vânzător uriaș la Whole Foods Market și își desfășoară activitatea în marile magazine alimentare americane. Dar compania face mult mai mult decât face mayo vegan (și fursecuri): cercetează vigilent diferite specii de plante, le grupează pe categorii și le folosesc pentru a crea produse alimentare sănătoase care folosesc cât mai puțin teren și apă posibil. Când vine vorba de a crea alimente cu impact redus, Hampton Creek știe că este vorba despre date. La sfârșitul anului trecut, compania a încheiat runda Seriei C de 90 de milioane de dolari, ceea ce aduce finanțarea totală la 120 de milioane de dolari. Fie că îngrijorarea FDA a trecut utilizarea termenului „mayo” vor avea totuși un impact asupra viitorului lor.

# 3 Munchery

ID 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Munchery întrerupe cina într-un mod mare, „combinând ingrediente proaspete, expertiză culinară și operațiuni inteligente pentru a livra mesele cu calitatea mâncării restaurantului, ușurința de a comanda și accesibilitatea gătitului la domiciliu”. Bucătarii profesioniști locali concep și pregătesc un listă în continuă schimbare de feluri de mâncare care sunt livrate refrigerate și proaspete cu instrucțiuni detaliate de reîncălzire. Munchery este în prezent funcțional San Francisco, Seattle, Los Angeles, și New York, cu mai multe orașe la orizont. Toate ambalajele sunt ecologice și o masă este donată cuiva care are nevoie la fiecare comandă. Compania a strâns aproximativ 30 de milioane de dolari de la finanțarea din 2010 și este aproape de a finaliza o rundă care ar putea valora până la 85 de milioane de dolari, ceea ce ar putea pune evaluarea la aproximativ 300 de milioane de dolari, conform Pymnts.com.

Șorț albastru # 2

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Șorț albastru este o companie de livrare care oferă toate ingredientele de care aveți nevoie pentru a face trei mese proaspete și sănătoase pe săptămână. Livrarea este gratuită și, odată ce vă abonați, puteți anula oricând înainte de limita săptămânală. Toate rețetele Blue Apron sunt concepute pentru a fi preparate în 35 de minute sau mai puțin și conțin între 500 și 700 de calorii pentru o masă bine echilibrată (au chiar un plan vegetarian). Clienților li se oferă ingrediente pentru a crea feluri de mâncare precum glisoarele de pui trase cu murături de casă și porumb în stil mexican, cocktail de creveți la grătar cu sparanghel și vinete și keboburi de friptură și squash de vară cu salată de cartofi cu brânză albastră. Este un teren aglomerat, dar Blue Apron a devenit lider; în iunie a obținut o investiție de 135 de milioane de dolari condus de Fidelity, care a oferit companiei o evaluare de aproximativ 2 miliarde de dolari.

# 1 Instacart

De la orașe mari la orașe mici din toată țara, Instacart face cumpărături mult mai ușor. Site-ul vă conectează cu cumpărători personali din zona dvs. care vă iau lista alimentară, merg la cumpărături la supermarketul local (inclusiv Costco și Alimente integrale) și livrați comanda la ușa dvs. în câteva ore. Este atât de ușor - și revoluționar. Compania are acum aproximativ 4.000 de cumpărători personali (contractori independenți) și percepe 3,99 USD pentru livrarea în două ore, 5,99 USD pentru livrarea pe o oră dacă utilizatorii cheltuiesc 35 USD sau mai mult sau un abonament de 99 USD pe an. Veniturile au crescut de 10 ori în 2014 și s-au dublat în al patrulea trimestru, potrivit CNBC, iar în ultimul an și-a dublat baza de angajați cu normă întreagă la 100. A închis o rundă de finanțare de 220 de milioane de dolari în ianuarie, sporind noua finanțare la o evaluare de 2 miliarde de dolari.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajare de călătorii până la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că nu este suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companii sau locații, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare.Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară.Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Cele mai importante 20 de transformări de afaceri din ultimul deceniu

Impulsul strategic de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația & # 8212 este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight of the world & # 8217s the most transformative companies. Studiul T-20 a identificat companiile globale care au realizat cele mai mari impacturi ale transformărilor de afaceri în ultimul deceniu, măsurate prin creștere nouă, repoziționarea activității de bază și performanța financiară. Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, este decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

În 2012, cea mai mare companie energetică din Danemarca, Danemarca Oil and Natural Gas, a intrat în criză financiară, deoarece prețul gazului natural scădea cu 90%, iar S & ampP și-a redus ratingul de credit la negativ. Consiliul a angajat un fost executiv la LEGO, Henrik Poulsen, ca noul CEO. În timp ce unii lideri ar fi putut intra în modul de gestionare a crizelor, concedierea lucrătorilor până la recuperarea prețurilor, Poulsen a recunoscut momentul ca o oportunitate pentru schimbări fundamentale.

„Am văzut nevoia de a construi o companie complet nouă”, spune Poulsen. El a redenumit firma Ørsted după legendarul savant danez Hans Christian Ørsted, care a descoperit principiile electromagnetismului. „Trebuia să fie o transformare radicală de care aveam nevoie pentru a construi o nouă afacere de bază și a găsi noi domenii de creștere durabilă. Ne-am uitat la trecerea la combaterea schimbărilor climatice și am devenit una dintre puținele companii care au luat din toată inima această decizie profundă, de a fi una dintre primele care au trecut de la energia neagră la cea verde ”.

Acel impuls strategic - de a identifica o misiune cu scopuri superioare care galvanizează organizația - este un fir comun între Transformarea 20, un nou studiu realizat de Innosight asupra celor mai transformatoare companii din lume. Întărind această nouă viziune, masa rotundă pentru afaceri a lansat luna trecută o declarație semnată de 181 de CEO-uri, afirmând că servirea acționarilor nu mai poate fi scopul principal al unei corporații, ci trebuie să fie despre servirea societății, prin inovare, angajament față de un mediu sănătos și oportunitate economică pentru toți.

Scopul nostru a fost de a identifica companiile globale care au realizat cele mai puternice transformări de afaceri în ultimul deceniu, utilizând aceeași metodologie ca și studiul nostru din 2017. Echipa noastră de cercetare a examinat toate firmele din S & ampP 500 și Global 2000 folosind trei lentile:

  1. Creștere nouă: Cât de mult a reușit compania să creeze noi produse, servicii, piețe noi și noi modele de afaceri? Aceasta include valoarea noastră principală: procentul de venituri în afara nucleului care poate fi atribuit noilor zone de creștere.
  2. Repoziționarea nucleului: Cât de eficient și-a adaptat compania tradițională de bază la schimbările sau întreruperile de pe piețele sale, dând o nouă viață afacerii sale vechi?
  3. Date financiare: Compania a înregistrat o performanță financiară și bursieră puternică sau și-a întors afacerea din cauza pierderilor sau creșterii lente pentru a reveni pe drumul cel bun? Am analizat CAGR de venituri (rata de creștere anuală compusă), rentabilitatea și prețul CAGR în perioada de transformare, care a fost diferit pentru fiecare firmă.

Faza noastră inițială de cercetare a identificat 52 de companii care făceau progrese substanțiale către transformarea strategică - doar 3% din companiile publice din setul nostru de date. Din această listă din a doua rundă, un grup de parteneri Innosight a votat să o reducă la 27 de finaliști. Pentru a treia rundă, următoarele companii au fost selectate ca Transformare 20 și clasate de un grup de experți în management (a se vedea judecătorii).

Fiecare dintre aceste companii a dezvoltat afaceri cu creștere nouă în afara nucleului său tradițional, care au devenit o pondere semnificativă din afacerea generală. Cu toate acestea, credem că decizia de a insufla un scop mai înalt culturii, unul care ghidează deciziile strategice și oferă claritate sarcinilor de zi cu zi, care a propulsat aceste companii spre succes.

Compania # 1, Netflix, este un exemplu. În 2013, CEO-ul Reed Hastings a lansat o notă de 11 pagini către angajați și investitori care detaliază angajamentul de a trece de la doar distribuirea conținutului digital pentru a deveni un producător de top de conținut original care ar putea câștiga Emmy și Oscar.

Așa cum spunea nota, „Nu putem și nu putem concura pe lățime cu Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony sau Google. Pentru ca noi să avem un succes imens, trebuie să fim un brand de pasiune concentrat. Starbucks, nu 7-Eleven. Sud-Vest, nu United. HBO, nu Dish. ”

De la dezvăluirea acestui nou scop, veniturile Netflix s-au triplat aproximativ, profiturile sale s-au înmulțit de 32 de ori, iar stocul CAGR a crescut cu 57% anual, comparativ cu 11% pentru S & ampP 500.

Găsirea unui scop nou

Într-un mod comparabil, misiunea bazată pe scopuri a asistenței medicale preventive a stimulat schimbări majore la alte organizații mari care au făcut lista. Grupul chinez AIA a trecut dincolo de asigurări pentru a deveni o companie de wellness, în timp ce gigantul olandez de electronice Philips și-a cedat în mare parte afacerea de iluminat moștenită pentru a se concentra pe tehnologia medicală.

Companiile de tehnologie de pe lista noastră au descoperit, de asemenea, modalități de a introduce scop în organizațiile lor ca parte a schimbării lor fundamentale.

Siemens a trecut dincolo de scopul de a maximiza valoarea acționarilor într-o misiune de „servire a societății”. Această transformare a început în 2014 cu un plan numit Vision 2020 care a cerut valorificarea tehnologiilor precum AI și Internetul obiectelor. Cu toate acestea, schimbarea misiunii a necesitat și schimbarea culturii. „Cel mai mare obstacol în calea oricărei transformări este literalmente doar modul în care am făcut întotdeauna lucrurile”, spune Barbara Humpton, CEO-ul Siemens SUA. Infuzarea unui scop mai înalt în companie a necesitat împingerea deciziilor de la centru către fiecare unitate de afaceri, astfel încât managerii și angajații de bază să simtă că au o miză în succesul viitor. „Cultura proprietății este esențială pentru orice”, spune Humpton. Această schimbare a culturii de la Siemens a propulsat planuri de a renunța la activitatea sa principală de petrol și gaze și de a redistribui capitalul către unitatea sa de industrii digitale și de afaceri cu infrastructură inteligentă axată pe eficiența energetică, stocarea energiei regenerabile, puterea distribuită și mobilitatea vehiculelor electrice.

În cazul Tencent Holdings, compania a fost înființată în 1998 pentru a valorifica oportunitatea Internetului, lansând forumuri de chat online și jocuri video pentru noua generație de nativi digitali din China. Începând cu 2005, la scurt timp după IPO, Tencent și-a definit scopul în „implementarea strategiei noastre de stil de viață online, care se străduiește să răspundă nevoilor de bază ale utilizatorilor noștri”.

Abia în anii următori, fondatorul și CEO Pony Ma Huateng au extins perspectivele companiei prin adoptarea unei misiuni de „îmbunătățire a calității vieții umane prin inovație digitală”. Începând din 2011, Tencent a investit puternic în noi creșteri, de la educație și divertisment la vehicule autonome și partajarea plimbărilor la fintech și internet industrial - domenii care împreună reprezintă acum 25% din veniturile sale de 46 USD. Prin unitatea sa de afaceri Tencent Education, firma dezvoltă acum conținut și servicii educaționale pentru persoane, școli și managementul educației. Toată această creștere a ajutat-o ​​pe Tencent să devină prima companie asiatică care a depășit 500 de miliarde de dolari în evaluarea pieței.

În 2019, Tencent și-a perfecționat din nou misiunea, ca răspuns la reacția globală tot mai mare împotriva dominanței tehnologiei în viețile noastre, rezumând la: tehnologie pentru binele social.

Mai multe companii au descoperit că reorientarea organizației pentru a ajuta la salvarea planetei poate fi deosebit de puternică. Ecolab, locul 16 pe lista noastră, este un prim exemplu.

La începutul anilor 2000, când Douglas Baker Jr. a devenit CEO-ul său, Ecolab era o firmă veche de 80 de ani care crește 10% anual prin vânzarea de produse de curățat industriale și servicii de siguranță alimentară. „Planul nostru strategic era să vindem mai mult din ceea ce aveam”, spune Baker. Pentru a crește cu mult peste veniturile sale de 3,8 miliarde de dolari, compania ar fi putut continua să se mute pe piețe adiacente sau noi zone geografice, dar Baker a considerat că acest lucru nu era suficient de îndrăzneț.

Transformarea a început prin a vorbi cu clienții, spune Baker. Aceiași clienți care cumpărau produsele sale de bază și-au exprimat îngrijorarea cu privire la accesul la apă curată. Și nu erau singuri. Proiecțiile pentru anul 2030 au arătat că 70% din PIB-ul mondial se va baza în regiunile cu stres de apă, California și India de Sud fiind exemplele principale.

În 2011, Ecolab a avut o plafon de piață de 12 miliarde de dolari când a achiziționat compania de tehnologie a apei Nalco într-un acord de 8 miliarde de dolari. Compania combinată este acum unul dintre principalii furnizori mondiali de hardware, software și chimie, care ajută producătorii și firmele de servicii să devină utilizatori mai eficienți ai apei. Un element metric primar care conduce organizația este cantitatea de apă economisită anual de clienții săi, care se ridică acum la 188 miliarde de galoane, față de o țintă pentru 2030 de 300 de miliarde de galoane.

„Ne-am lărgit viziunea și ne-am schimbat scopul”, spune Baker. „Pe măsură ce echipele noastre și-au extins conștientizarea problemelor globale, mândria noastră a fost sporită.” La fel și valoarea de piață a Ecolab, care a depășit 55 de miliarde de dolari, plasând-o în topul celor mai valoroase 100 de firme din America.

Îndeplinirea misiunii este imposibilă

Asemenea transformări nu sunt niciodată ușoare. Când firma cunoscută acum sub numele de Ørsted și-a cedat afacerile de petrol și gaze naturale și a început eliminarea treptată a cărbunelui, acest lucru a creat o lacună gigantică de câștiguri care trebuia urgent să fie acoperită. Compania a investit în energia eoliană offshore, dar tehnologia era prea scumpă, producând energie care era mai mult decât dublul prețului eolianului terestru.

Sub Poulsen, Ørsted s-a angajat în ceea ce criticii au numit o misiune imposibilă: un program sistematic de „cost-out” pentru a reduce prețul eolianului offshore, atingând în același timp amploarea. Compania a reușit să reducă costul cu peste 60% în timp ce construia trei noi parcuri eoliene majore din Marea Britanie și achiziționa o companie de vârf în S.U.A.

Rezultatul: Anterior, aproximativ 80% deținut de guvernul danez, IPO-ul lui Ørsted în 2016 a fost unul dintre cele mai mari din anul. Profiturile nete au crescut cu 3 miliarde de dolari de la începerea transformării, iar Ørsted este acum cea mai mare companie eoliană offshore din lume, cu aproximativ o a treia parte din piața mondială în creștere.

Lecția de luat de la acești schimbători de misiune este clară: într-o eră a schimbărilor neîncetate, o companie supraviețuiește și prosperă bazându-se nu pe mărimea sau performanțele sale la un moment dat, ci pe capacitatea sa de a se repoziționa pentru a crea un nou viitor și pentru a influența o misiune bazată pe scopuri în acest scop. De aceea, transformarea strategică poate fi imperativul de conducere în afaceri al secolului 21

Faceți clic aici pentru a vedea rezultatele și metodologia completă a studiului T20.

T20 Completul de judecători

  1. Rita McGrath, profesor de management la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, președintele Comitetului pentru Dezvoltare Economică din Singapore
  3. Phil Coughlin, Chief Strategy Officer la Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, CEO Inventium (Sydney, Australia)
  5. Nathan Furr, profesor de strategie, INSEAD

Notă a editorului: fiecare clasament sau index este doar o modalitate de a analiza și compara companiile sau locurile, pe baza unei metodologii și a unui set de date specifice. La HBR, credem că un index bine conceput poate oferi informații utile, chiar dacă prin definiție este un instantaneu al unei imagini mai generale. Vă îndemnăm întotdeauna să citiți cu atenție metodologia.


Priveste filmarea: Toate tipurile de fonduri europene disponibile in 2021! (Mai 2022).


Comentarii:

  1. Prometheus

    În primul an, studiază din greu pentru primii ani, apoi va fi mai ușor! Toate cavitățile sunt supuse iubirii! O baghetă magică dintr -un basm rusesc: Vai de trei ori - și orice dorință dispare ... Prostituata ia bani nu pentru că ea doarme cu tine, ci pentru că, în ciuda acestui fapt, nu îți deranjează nervii. Nu o poți pune acolo fără efort! Șarpe spectaculos este un vierme.

  2. Mill

    E o idee buna.

  3. Bolton

    Care subiect satisfăcător

  4. Antranig

    Excellent, very helpful post



Scrie un mesaj